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【Webセミナー開催レポート】「コロナは“危機”か、それとも“機会”か? ~海外ビジネスがアフターコロナを乗り切るために~」
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2020.07.03
【Webセミナー開催レポート】「コロナは“危機”か、それとも“機会”か? ~海外ビジネスがアフターコロナを乗り切るために~」

6月25日、Webセミナーコロナは“危機”か、それとも“機会”か? ~海外ビジネスがアフターコロナを乗り切るために~が開催されました。[詳細はこちら]

昨今の状況をふまえ、オンラインでの開催となりました。国内だけでなく海外からもご参加いただき、みなさまには厚く御礼申し上げます。

 

本セミナーの第一部では講師として、東京コンサルティングファームの代表取締役・CFOとしてご活躍されている小林 祐介様をお招きし、海外ビジネスがアフターコロナ下でどう変わっていくべきかをご講演いただきました。

第二部では、方策のひとつの具体例として、「クラウド型国際会計&ERPサービス GLASIAOUS(グラシアス)」 の導入例を実際の動作画面と共にご紹介しました。

以下、講演内容の要約をお伝えします。

 

第一部「コロナは“危機”か、それとも“機会”か? ~海外ビジネスがアフターコロナを乗り切るために~

我々は、新型コロナの影響を一過性や一時的な脅威・危機と考えてはいないだろうか。

本セミナーの冒頭で小林 祐介氏は、「一時的な脅威・危機と考えるとなかなか行動に移せない。永続的な影響と考えることで初めて、変化の行動を起こす機会やチャンスと捉えることができる。」と語った。

 

 

コロナ危機は"経営資産"を棚卸するチャンスである

 

経営資産の4つの要素として「人」「物」「金」「情報」が挙げられるが、コロナ危機はこれを見直すいい機会であると小林氏は語る。

経営資産の棚卸を行う際には、全ての要素に絡む「情報」を除いた3要素の内、重要度の低いものから順に「金」「物」「人」の順で見直すことが大切である。

 

 

 

たとえば、海外子会社について考えた時、コロナ以前であれば数字を作ることのみに注力していても問題はなかった。

しかしながら、コロナの影響により、本社の人間が海外出張が不可能となったことで、現地拠点長の財務リテラシー不足やローカルマネージャーの不在による問題点が浮き彫りとなった。

このような事例を変化の行動を起こす機会と捉えることで、「資金繰りまで視野に入れた財務分析の実施」や「現地拠点長の財務リテラシー強化」、「ローカルマネージャーの育成」などといった組織改革を進めていけるというわけだ。

 

 

 1.『金』を見直す

元々30,000円あった売上高が、コロナの影響により20,000円に減少したケースを考える。まず現在の利益構造をボックス図であらわす。経常利益を0にするだけでは、赤字となってしまう。そこで固定費や変動費を削減することで赤字にならない収益構造に改善する必要がある。

 

 

このようなモデル図を現地の拠点長に作成させることで、どこでどのような努力をすれば、赤字を回避できるのかが現場でも見えるようになってくる。更にここから、固定費を目標値に抑えるために具体的にどのような行動をとればいいのか、アクションプランを考えていく取り組みが重要である。

 

その他にも売り上げや経常利益の3期比較を行ったり、単月毎に毎月黒字を達成する仕組みなどを整えていったりすることで、劇的に収益構造は改善していく。

また財務分析を行う際に大切になるのが「スピード感」だ。タイムリーに月次決算をして速やかに財務分析を行うことで、初めて迅速な意思決定ができるようになる。

 

2.『物』を見直す

「物」の見直しでは、業務プロセスの転換を行う。例えば、直接訪問していた営業活動をオンラインで行うことによる効率化、テレワークの実施によるオフィスレス化などだ。

新たなシステムの導入による業務改善も選択肢の一つとしてあげられる。

 

3.『人』を見直す

経営資産の中で最も重要とされる「人」の見直しについて、小林氏はスパン・オブ・コントロールについて言及した。スパン・オブ・コントロールとは管理職(上司)が直接連動して、管理できる人数を定義する考え方だ。一般的には1人の上司が直接管理できる人数は5~7人程度と言われている。組織のテレワーク化が進み、以前より個々の管理が難しくなっている今こそ、アメーバ型のように少人数の組織で評価していく仕組みが必要になってくる。

 

また、「人」の生産性の向上に関して、ドラッカーの「働き甲斐を与える3つの条件」について触れた。

 

 働きがいを与えるには、仕事そのものに責任を持たせなければならない。そのためには①生産的な仕事、②フィードバック情報、③継続学習、が不可欠である。


(ⅰ)第一に、仕事を分析せず、プロセスを総合せず、管理手段と基準を検討せず、道具や情報を設計せずに、仕事に責任を持たせようとしても無駄である。

 このことは、独創性のスローガンには反する。人は束縛から解放されれば、専門家よりも優れた生産的な答えを出すとの考えは昔からある。十八世紀のルソーの前からある。だが、その正しさを支持する証拠はない。独創性といえども、基礎的な道具があって初めて力を発揮する。われわれの知る限り、正しい仕事の構成は直観的に知りうる代物ではない。


(ⅱ)働く者に責任を持たせるための第二の条件は、成果についてのフィードバック情報を与えることである。自己管理が可能でなければならない。自らの成果についての情報が不可欠である。


(ⅲ)第三の条件は、継続学習である。継続学習は、肉体労働と同様、事務労働にも必要である。知識労働にはさらに必要である。知識労働が成果を上げるためには専門化しなければならない。したがって、他の専門分野の経験、問題、ニーズに接し、かつ自らの知識と情報を他の分野に適用できるようにしなければならない。経理、市場調査、企画、ケミカル・エンジニアリングのいずれにせよ、知識労働に携わる作業者集団は、学習集団とならなければならない。


 これら三つの条件、すなわち生産的な仕事、フィードバック情報、継続学習は、働く者が自らの仕事、集団、成果について責任を持つための、いわば基盤である。したがって、それはマネジメントの責任であり、課題である。

 

『マネジメント(P・ドラッカー)』より

 

 最後に小林氏は「コロナという大きな変化を永続的な終わらない変化と捉え、これを機に未来のリスクに対応できる人材を教育する仕組みを作ることが企業の役割である。」と締めくくった。

 

第二部「アフターコロナの海外子会社管理 クラウド会計があると何ができる?

第一部で『物』の見直しについて触れたが、第二部では方策の具体例として、クラウド会計サービスの使用例を紹介した。

 

「クラウド型国際会計&ERPサービス GLASIAOUS(グラシアス)」 を導入することで、現地に駐在員を派遣せずとも、適切な子会社管理が可能だ。

GLASIAOUSでは、現地の経理担当者がモバイル端末から証憑をアップロードできる。また、アップロードした証憑にひもづけて仕訳入力が可能だ。作成された仕訳は、本社からも確認やコメントができるので、現地に赴かなくてもGLASIAOUS上でコミュニケーションが可能な仕組みとなっている。

 

 

 

また多言語対応アプリのため、仕訳の項目から摘要項目まで自動で翻訳が可能となっており、現地のオペレーターが現地語で入力した仕訳を本社側では日本語で確認ができる。

 

 

アプリ上でコメントのやり取りも可能だからコミュニケーションロスが少ない。もちろんこちらも自動翻訳に対応している。

 

 

このようにGLASIAOUSは、クロスボーダーでコミュニケーションをとるための機能に長けており、海外子会社管理のツールとして利用できる。

[GLASIAOUSについてもっと詳しく]

※第二部の模様を、別トピックにて動画で公開しています。ぜひご覧ください※


いかがでしたでしょうか。

現在GLASIAOUSではテレワーク応援キャンペーンを行っています。7月末までのお申込みで「基本使用料が3ヵ月間無料」になります。

アフターコロナを変化の機会ととらえ、新たなシステムの導入を検討してみてはいかがでしょうか?

[テレワーク応援キャンペーンについてもっと詳しく]

 

今後もGLASIAOUSコンソーシアムの会員様と共に、様々なテーマでwebセミナーを企画しておりますので、お楽しみに。

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